CONFIDENZIALE/PERSONALE

Sig. Arlacchi

CREDIBILITÀ DELLA GESTIONE

Rimetto il mio incarico come Direttore della Divisione Operazioni ed Analisi presso l’UNDCP dopo appena venti mesi di servizio, diventando così il settimo dirigente di livello D-2 a lasciare l’UNODCCP/UNOV nell’arco di tre anni. Quando, dietro Sua proposta, ho accettato l’offerta di lavorare per Lei, mi auguravo di trovare in Lei un direttore esecutivo non ortodosso ma determinato, una persona che racchiudesse in sé la visione e la forza di trasformare l’UNDCP in una organizzazione delle Nazioni Unite mirata, orientata al risultato, trasparente e rispettata a livello internazionale. Al momento attuale vedo un’organizzazione che ha accresciuto la sua visibilità internazionale, mentre, al tempo stesso, si sgretola sotto il peso di promesse che non è in grado di mantenere e di una linea di gestione che ha demoralizzato, intimidito e paralizzato il suo organico.

Credo che i problemi di gestione interna abbiano raggiunto un livello tale da trasformarsi in una potenziale minaccia per la credibilità di cui l’UNDCP gode da lungo tempo: la credibilità delle nostre promesse, di quello che stiamo facendo e del nostro modo di operare. Ma forse l’aspetto più importante è rappresentato dal fatto che la maggior parte dei nostri colleghi hanno perso fiducia nei confronti della correttezza e della gestione interna di questa organizzazione. È con questa convinzione in mente che io, in qualità di dirigente di alto livello, Le illustro le mie profonde preoccupazioni per il futuro di questa organizzazione.

 

Mantenere le promesse

Nonostante la sostanziale crescita nell’attuazione dei programmi registrata nel 1999, l’UNDCP rimane uno dei programmi più piccoli delle Nazioni Unite. Anche nel corso dello scorso anno, che è stato eccezionalmente buono, il totale delle spese globali di programma ha raggiunto appena i 58.000.000 $ USA; se si detraggono le spese per gli organici delle sedi centrali e degli uffici sul campo, oltre che i contributi governativi dal Brasile, le risorse disponibili per le attività regionali ammontano a circa 38.000.000 $ USA. La maggior parte di questi fondi sono già stati assegnati, e, quest’anno, la Sua autorità discrezionale sui fondi di programma non potrà superare i 3.000.000 $ USA. Sulla base di questi limiti economici, le promesse, frequenti e ad hoc, fatte in questi ultimi anni a proposito di nuovi programmi, conferenze internazionali e iniziative con molta probabilità non potranno essere portate avanti.

Le promesse di nuovi programmi, in taluni casi di grandi proporzioni, sono state fatte raramente in accordo con i donors, cioè chi paga le spese, i quali spesso non sono stati neanche informati. Non c’è quindi da stupirsi se l’UNDCP non è in grado di mobilitare i finanziamenti necessari. Ne consegue che la maggior parte dei programmi vengono avviati con finanziamenti molto limitati oppure sono diluiti in lunghi periodi di tempo senza che ci sia una concreta possibilità che essi vengano attuati nella loro interezza. Programmi che sono stati a loro tempo annunciati al suono delle fanfare scivolano silenziosamente nell’oblio. Altri programmi promessi non raggiungono la fase della realizzazione.

Le limitate risorse economiche che dobbiamo gestire e l’alta percentuale di fondi già stanziati implicherebbe a rigor di logica un’attenta pianificazione dei programmi, una forte focalizzazione su un numero minore di aree tematiche e una migliore integrazione delle nostre attività operative con il mandato normativo e analitico dell’UNDCP. Sfortunatamente l’intesa iniziale di focalizzare le nostre attività operative su quattro aree tematiche con un minor numero di programmi e di incrementare l’integrazione tra programmi locali, regionali e globali è rimasta poco più di un’intenzione.

In modo simile il nostro desiderio di svolgere un ruolo politico ha trasformato l’UNDCP in un’organizzazione che propone e prepara con regolarità conferenze internazionali e happening. Sotto questo aspetto siamo incredibilmente ambiziosi, invitiamo esclusivamente capi di governo o perlomeno alti ministri. Nonostante queste conferenze siano importanti nel campo della sensibilizzazione su questioni di interesse internazionale inerenti il crimine e la droga, la loro utilità in termini di concreti risultati è spesso discutibile. Molte conferenze hanno richiamato un livello di partecipanti sensibilmente più basso del previsto, alcune sono state addirittura cancellate all’ultimo momento per mancanza di adesioni da parte degli alti livelli.

Nuovi programmi e iniziative non pianificati vengono presentati con la stessa velocità con la quale Lei sembra perdere interesse in loro. Troppe iniziative divengono priorità assoluta per un tempo molto breve, solo per essere successivamente dimenticate. Non esiste neanche un registro istituzionalizzato riguardante tutte queste promesse e iniziative. In realtà ho l’impressione che Lei faccia saltare l’UNDCP da un’iniziativa all’altra in parte per sfuggire ad ogni riferimento alle promesse non realizzate. La nostra organizzazione non è in grado di attuare questi progetti e promesse e di mantenere alto lo standard qualitativo del nostro operato. In queste circostanze è impossibile sviluppare programmi credibili e indirizzare l’UNDCP in modo che diventi un’organizzazione orientata al risultato. La mancanza di focalizzazione e di esecuzione conduce allo spreco delle scarse risorse economiche e umane.

Non si tengono mai riunioni interne per discutere se queste iniziative si adattino ad una strategia globale per le attività operative o se siano tecnicamente ed economicamente solide. Dal Suo canto non fa alcuno sforzo per convincere il resto dell’organizzazione della validità delle Sue decisioni. In qualità di Suo dirigente di alto livello responsabile per le operazioni, sono venuto a conoscenza di molte di queste iniziative da un collega più giovane che L’ha accompagnato, da voci interne o addirittura dalla stampa e dai media. In questo modo non è possibile sviluppare una gestione collaborativa per queste iniziative. Ne consegue una perdita in qualità e sostenibilità di quanto stiamo facendo.

Con l’aumentare della preoccupazione sulle finanze disponibili e, in particolare, con la riduzione dei fondi per gli Scopi Generali, la situazione economica reale e completa non viene più discussa con i Suoi dirigenti di alto livello. La mia impressione è che questa informazione venga deliberatamente mantenuta vaga. Fra le conseguenze si annoverano limitazioni dei fondi per i programmi, restrizioni di rinnovi di contratti e l’improvvisa ridestinazione di membri dell’organico della sede centrale a progetti sul campo. Il processo della regolazione dei finanziamenti non segue alcuna strategia di programma e manca di trasparenza.

 

Mantenere la qualità dei programmi

La credibilità dell’UNDCP dipende non solo dalla capacità di mantenere le promesse fatte, ma anche dalla qualità del nostro operato, cioè dalla bontà della programmazione e dell’esecuzione dei nostri programmi e progetti. Dato che le entrate dell’UNDCP consistono quasi interamente in contribuzioni volontarie, tale argomento è di importanza fondamentale. È quindi sorprendente quanto poco venga fatto per assicurare lo sviluppo delle nostre capacità tecniche e sostanziali.

Al momento attuale non esiste alcun meccanismo convincente che si occupi della revisione della fattibilità economica e tecnica dei nuovi programmi e progetti. Invece di istituire una Commissione di Revisione Progetti più efficiente, Lei ha abolito tale commissione nel 1998 senza sostituirla con un organo interno credibile rivolto alla revisione della fattibilità dei programmi interni. Le modalità di gestione della vecchia Commissione di Revisione Progetti possono aver presentato i loro inconvenienti, ma l’assenza di un qualsiasi organo di revisione è molto più dannosa di un sistema incrinato. Ciò ha teso esclusivamente a mettere in evidenza la natura centralizzata e ad hoc delle decisioni prese all’interno dell’UNDCP.

La valutazione dei programmi rimane una preoccupazione fondamentale. Nonostante gli uffici nazionali effettuino valutazioni locali dei progetti individuali, questo processo rimane frammentato e solleva interrogativi sulla loro indipendenza e obbiettività. Un dato ancora più importante è che non esiste un sistema sul posto che contempli il contesto più ampio dei nostri programmi. I programmi che rientrano in una stessa area tematica non vengono valutati insieme e pertanto si può dire molto poco sull’impatto degli interventi dell’UNDCP. Non esiste praticamente alcun processo istituzionalizzato di apprendimento dall’esperienza, o che sviluppi procedure migliori che potrebbero essere promosse da un sistema di valutazione più completo. Il confronto orizzontale fra progetti simili attivati in regioni diverse esiste a mala pena. Allo stesso modo non ci sono collegamenti verticali chiari fra programmi globali, regionali e locali che consentirebbero il fluire delle informazioni, delle procedure migliori e delle lezioni apprese dallo specifico al generale e viceversa.

Sebbene con un anno di ritardo, due settimane fa Lei ha finalmente esaminato la mia proposta di istituire nuove direttive di valutazione. Tali direttive, comunque, facevano parte di un pacchetto che includeva l’ottimizzazione del PDAB, l’integrazione di programmi globali con programmi sul campo e una migliore focalizzazione delle nostre attività in base alle aree tematiche. Senza l’attuazione simultanea di queste componenti temo che le nuove direttive saranno difficilmente portate a termine. Il mio sospetto è che la Sua approvazione mirasse più a placare potenziali critiche all’incontro di dicembre con i principali donors, piuttosto che indicare un reale cambiamento di atteggiamento nei confronti del valore della valutazione dei programmi.

La Sezione Sviluppo e Analisi delle Politiche (PDAB), cioè quella parte dell’organizzazione che dovrebbe custodire le conoscenze tecniche e analitiche, è attualmente in rovina. Il suo organico e le sue risorse non possiedono più quella "massa critica" in grado di adempiere una funzione credibile. Lei ha ignorato proposte dettagliate atte ad una migliore integrazione della PDAB nel lavoro dell’UNDCP. Le dimissioni di colleghi di alto livello della PDAB e le Sue recenti decisioni in merito all’ulteriore riduzione dell’organico della PDAB, ridestinato a nuove funzioni, non faranno altro che peggiorare le cose. Tali interventi hanno tutta l’aria di essere frutto di una serie di reazioni ad hoc alle restrizioni economiche in assenza di una visione che contempli il ruolo futuro della PDAB.

In linea con il collasso della PDAB, si tengono pochissime discussioni interne in merito ad argomenti tecnici o sostanziali. Ciò è sorprendente se si pensa che questa organizzazione è diretta da un ex professore universitario. Gli sforzi per organizzare opportune tavole rotonde interne o panel di esperti esterni su argomenti specifici non hanno trovato il Suo sostegno e, di conseguenza, sono stati abbandonati. Gli sforzi che sono stati fatti per tenere regolari incontri tecnici su temi sostanziali o di gestione con i donors e altri paesi interessati sono stati fermati dopo che Lei ha insistito per approvare in prima persona tutti i contatti con le missioni. La Sua avversione per le consulenze esterne (che curiosamente sembra non riguardare i consulenti ai quali è legato sul piano personale) e per i panel di esperti internazionali ci ha trasformato in una organizzazione ripiegata su se stessa. Le discussioni sulle politiche riguardanti le droghe non hanno luogo.

Temo che, a lungo andare, la mancanza di discussioni sostanziali e la trascuratezza nei confronti del nostro know-how finisca col provocare serie conseguenze sulla credibilità del nostro lavoro. Per un programma specializzato come l’UNDCP, gli aspetti analitici e tecnici del proprio lavoro sono molto importanti. Quando raccogliamo finanziamenti per i programmi, in primo luogo "vendiamo" il nostro know-how, le nostre conoscenze in materia di cosa funziona meglio e su come individuare e affrontare problemi specifici sulle droghe illegali. Questo non trova riscontro nel modo in cui ci organizziamo e operiamo.

Ci sono anche delle preoccupazioni in merito alla gestione dei programmi. In particolare rimangono oscure le modalità secondo le quali attuiamo i programmi e i progetti. Il bilancio consuntivo, appena sottoposto all’attenzione della Commissione delle Nazioni Unite sulle Droghe Narcotiche (CND), notifica che l’esecuzione dei programmi da parte dell’UNDCP è stata incrementata di un ulteriore 16%. In tale modo l’esecuzione dell’UNDCP arriva quindi a circa il 40% del totale del bilancio per i programmi. Si tratta di una tendenza molto pericolosa e io L’ho personalmente messo in guardia più volte dall’intraprendere questa strada a meno di non sviluppare appropriati meccanismi di attuazione interna che assicurino una piena responsabilità.

A differenza di molte altre organizzazioni delle Nazioni Unite, l’UNDCP non ha un regolamento finanziario e amministrativo per l’attuazione dei progetti e quindi non è in grado, nel vero e proprio senso del termine, di attuare i suoi propri programmi. L’UNDCP si rivolge quindi a dei "mandatari", quali l’UNOV e, in modo sempre maggiore, gli uffici UNDP sul campo, per firmare i contratti ed effettuare i pagamenti in sua vece. In tutti questi casi non esistono accordi chiari ad esempio su chi abbia l’autorità di prendere decisioni in merito all’attuazione, chi sia responsabile per l’impiego migliore delle nostre risorse in termini di rapporto costi ed efficienza e chi debba essere considerato responsabile per queste decisioni. In particolare rimane oscuro il nostro rapporto con gli uffici UNDP sul campo. In questo contesto si è convenuto che l’UNDCP avrebbe risparmiato sui costi di supporto. Con molta probabilità ciò non troverà conferma dopo un’attenta analisi. Personalmente sono convinto che per l’UNDCP i costi addizionali per lo sviluppo di un apparato specifico di esecuzione e attuazione supererebbero di gran lunga qualsiasi risparmio sulle spese generali. Dato che siamo una piccola agenzia non avremmo le economie di scala di cui godono le grandi agenzie specializzate nel procacciamento di beni e servizi.

Allo stesso tempo è chiaro che le modalità di esecuzione dell’UNDCP accelereranno la tendenza a mantenere tutte le decisioni sotto un’unica persona senza alcun controllo o equilibrio così da inquinare la trasparenza del nostro operato. Ciò conduce a conseguenze quali il nebuloso pagamento al capitano Oren a Las Palmas tramite il nostro ufficio di Mosca (sebbene noi non abbiamo alcun progetto in quella zona), i confusi finanziamenti ai nostri uffici sul campo, effettuati impiegando fondi per i progetti, e l’assegnazione arbitraria alle sedi generali di cariche nell’area dei progetti sul campo.

 

Gestione e organizzazione

All’interno della famiglia delle Nazioni Unite i problemi nello stabilire le priorità, nel gestire i contributi da parte dei donors, di difficile previsione, e nello sviluppo delle competenze tecniche non sono una prerogativa assoluta dell’UNDCP. Ma ciò che ci distingue da molte altre organizzazioni delle Nazioni Unite è che noi non abbiamo alcun meccanismo trasparente che si occupi di questi aspetti. Lo stile di gestione che Lei ha portato all’UNDCP è caratterizzato da un estremo accentramento di tutto il controllo nelle mani di una sola persona, dall’inesistenza di decisioni collettive, dalla noncuranza nei confronti delle strutture organizzative, dalla mancanza di delega dell’autorità e dalla totale assenza di una qualsiasi politica trasparente a proposito delle risorse umane.

Si ricorderà che, un anno fa, il 6 dicembre 1999, i rappresentanti del Consiglio del Personale delle Nazioni Unite, hanno preso l’insolita decisione di diramare una circolare indirizzata a tutto l’organico in modo da esprimere le crescenti preoccupazioni del personale in merito "alla mancanza di trasparenza nelle scelte decisionali, alle aree oscure nell’applicazione del regolamento del personale, e all’effetto intimidatorio che un apparente comportamento scorretto nei confronti di alcuni colleghi aveva sugli altri membri dell’organico". Fino ad ora Lei non ha ancora agito in nessuno di questi campi. Semmai, nel corso dell’ultimo anno la situazione è peggiorata.

 

Accentramento di tutte le decisioni

Di fatto, fino ad oggi, Lei continua a prendere decisioni nel più totale isolamento. All’organico viene semplicemente comunicato, la maggior parte delle volte tramite il Suo segretariato, di metterle in atto. Oggi, non soltanto Lei prende decisioni sulle politiche e sui programmi, ma addirittura su argomenti minori quali i workshop di progetto, i viaggi del personale, il reclutamento a breve termine di consulenti e perfino la destinazione dei volontari ONU legati a singoli progetti e degli stagisti. Tutte queste decisioni vengono prese senza che abbia luogo alcuna consultazione con i dirigenti responsabili. Essi considerano il fatto di essere informati dal Suo segretariato una fortuna, ma spesso vengono a conoscenza delle decisioni prese solo per via indiretta. Può addirittura accadere che si ritrovino de facto non più responsabili del progetto, ancora una volta senza esserne stati debitamente informati. I Suoi alti dirigenti non costituiscono un’eccezione a questa regola.

I problemi sorgono perché Lei non è sufficientemente a conoscenza del contesto delle questioni in merito alle quali prende decisioni. Oppure semplicemente non prende decisioni su questioni che non reputa più prioritarie. Dato che nessun altro osa prendere decisioni, i programmi e le attività rimangono nel limbo. Questo problema è aggravato dal fatto che Lei è raramente a Vienna e opera come una sorta di "dirigente assente". Quando è a Vienna si trasforma in un "dirigente nascosto" che rimane inavvicinabile per la grande maggioranza del suo personale. Lei non mantiene alcun contatto con il Suo organico, che non la vede praticamente mai. Molti dei Suoi dirigenti di alto livello non L’hanno mai incontrato. Pochissimi tra noi, neanche tra i Suoi alti dirigenti, sanno quando Lei è a Vienna o la destinazione dei Suoi viaggi.

A causa della paura di venire criticati per aver preso una qualsiasi decisione che non è stata sanzionata da Lei, il Suo personale tende a recarsi in "pellegrinaggio" presso il Suo segretariato in cerca di consigli. Ma spesso anche il segretariato non osa prendere alcuna decisione di sua iniziativa e deve pertanto cercare di raggiungerLa sul cellulare ogni volta che Lei non è in sede. L’intero processo può assumere proporzioni grottesche, mentre regna l’insicurezza.

Ad eccezione di un’unica volta, l’estate scorsa, Lei non ha mai nominato un responsabile. La gestione giornaliera si basa quindi su contatti via cellulare. Salvo durante il ritiro a Bratislava, Lei non ha mai indetto riunioni collettive con i Suoi dirigenti per rivedere gli argomenti inerenti a questioni di politiche. Gli incontri del personale di alto livello che coinvolgessero anche i responsabili dei settori sono stati rarissimi e, la maggior parte delle volte, Lei non vi ha preso parte. In questo clima di fumosa autorità e mancanza di chiarezza nelle linee dell’informazione, i pochi incontri di dirigenti di alto livello che si sono tenuti sono stati appena in grado di servire allo scambio di informazioni elementari. Nessuno osa più prendere l’iniziativa o stimolare decisioni.

L’altro aspetto dell’accentramento di tutto il controllo nelle Sue mani è la Sua insistenza sull’assoluta lealtà. La difficoltà consiste nel fatto che Lei pretende lealtà nei Suoi confronti, mentre la maggior parte dei colleghi ritiene che la lealtà vada esercitata nei confronti delle Nazioni Unite e dei mandati dell’organizzazione. Questa differenza nell’interpretazione del significato del termine "lealtà" potrebbe spiegare fino ad un certo punto il Suo atteggiamento offensivo nei confronti del personale.

 

Organizzazione e delega dell’autorità

All’UNDCP il significato di "delega dell’autorità" sembra essere ignorato. Ci troviamo nel buio più totale per quanto attiene alle decisioni che siamo autorizzati a prendere. Lo stesso vale per i Suoi dirigenti e per l’intera organizzazione. Secondo l’ultimo quadro dell’organizzazione, quattordici sezioni e unità rispondono direttamente a Lei. A questo dovrebbe essere aggiunto un alto numero di consiglieri di alto livello, speechwriter, ecc. La Sua mancanza di attenzione alle linee gerarchiche dell’informazione è praticamente uno stile di gestione: i dirigenti responsabili di settore si trovano regolarmente a dover fronteggiare una situazione in cui l’organico di livello inferiore, talvolta proveniente da sezioni diverse, viene direttamente assegnato a un determinato compito a loro insaputa. In particolare, quando Lei percepisce anche una minima differenza di opinione o valutazione con uno dei Suoi dirigenti di alto livello, tende a risolvere il problema aggirando la persona in questione e/o rimuovendola da ogni flusso informativo.

Per bilanciare la mancanza di delega dell’autorità, Lei si circonda di un segretariato in perenne crescita. Per celare le sue dimensioni reali, il Suo ufficio include personale ufficialmente assegnato ad altri dipartimenti o addirittura al campo. Il segretariato detiene il monopolio dell’informazione. Il dominio del Suo segretariato, la mancanza di un flusso di informazioni, l’assenza di una chiara delega dell’autorità e la mancanza di rispetto nei confronti delle linee gerarchiche dell’informazione hanno causato il crollo di strutture credibili dotate di potere decisionale.

In modo simile alle promesse di nuovi programmi, nuovi uffici sul campo vengono istituiti ad hoc. Non ci sono discussioni interne sull’esigenza di tali uffici, oppure per verificare se essi siano giustificati dall’ampliamento delle attività operative. In qualità di Suo direttore delle operazioni, non sono mai stato informato su quando Lei abbia preso tali decisioni.

È in corso un ingente turnover che interessa il personale di alto livello e che mina la continuità dell’organizzazione. Sette dirigenti di livello D-2 hanno lasciato il loro incarico da quando Lei è diventato direttore esecutivo dell’ODCCP/UNOV soltanto tre anni fa. Altri colleghi di alto livello stanno lasciando l’organizzazione, inclusi, in numero crescente, alcuni di quelli che Lei ha scelto personalmente per far parte della squadra. Io stesso ho ricevuto direttamente da Lei l’offerta di entrare a far parte dell’UNDCP, addirittura Lei si spinse al punto di coinvolgere l’ufficio del Segretario-Generale per assicurarsi il mio trasferimento all’UNDCP. Nel corso degli ultimi venti mesi Lei ha cambiato il direttore del Suo segretariato e la maggior parte del suo staff quattro volte. I responsabili delle unità fondamentali che operano nel campo dello sviluppo alternativo, dell’applicazione delle leggi, del riciclaggio del denaro, del monitoraggio delle piantagioni e della riduzione della domanda si sono tutti dimessi. I dirigenti di alto livello che sono stati nominati durante il Suo mandato restano per la maggior parte "incaricati", senza che la loro posizione venga confermata.

Invece di stabilire chiari obbiettivi per i nostri responsabili di settore e delegare conseguentemente l’autorità, Lei esercita una "direzione per esclusione". Chiunque esca dalle Sue grazie viene semplicemente escluso dagli incontri, dalle informazioni e dalle decisioni. Questo accade ai Suoi dirigenti oltre che ad altri colleghi di alto livello.

 

Risorse umane

L’aspetto più sconvolgente della Sua linea di gestione consiste nella Sua indifferenza, se non addirittura disprezzo, nei confronti del personale. Sono sconvolto dall’insensibilità del Suo modo di agire nei confronti del personale, specialmente se si considera che Lei proviene da un partito politico che si vantava di mettere in cima alle sue priorità i diritti dei lavoratori.

Oggi, in questa organizzazione non esiste ancora una gestione trasparente delle risorse umane. Tutte le decisioni riguardanti anche le professionalità di livello più basso vengono prese direttamente da Lei senza il coinvolgimento dei responsabili di settore. Lei decide addirittura del futuro di personale che non ha mai incontrato. La sensazione generale è che le Sue decisioni si basino sui pettegolezzi o sul sentito dire piuttosto che sui fatti. Non esiste un sistema per giudicare il personale in base ai fatti e all’effettivo operato. Sebbene il PAS continui ad essere formalmente riempito, non sono a conoscenza di alcun caso in cui valutazioni PAS siano state impiegate per prendere importanti decisioni sul personale, incluse quelle che riguardano il mancato rinnovo dei contratti, le ridestinazioni o la promozione del personale. Le opinioni di quanti controllano direttamente i rispettivi membri del personale non vengono mai chieste, anzi, vengono spesso platealmente ignorate e infine contraddette; i responsabili di settore vengono semplicemente informati delle decisioni e ci si aspetta che le mettano in atto rispettosamente.

Il risultato è la paura, l’intimidazione e la totale mancanza di trasparenza. Circola la voce allarmante che qualsiasi cosa possa essere percepita come "sleale" potrebbe essere riferita e conseguentemente condurre alla propria rovina. Talvolta, in realtà, sono state attuate azioni che sanno più di vendetta personale piuttosto che di decisioni obbiettive e razionali, addirittura nei confronti di personale di livello più basso.

• I membri del personale vengono avvisati che i loro contratti non verranno rinnovati senza che sia data una motivazione. In nessun caso che io mi ricordi queste persone hanno precedentemente ricevuto valutazioni PAS negative o qualsiasi altro tipo di avvertimento. Nonostante la decisione sia esclusivamente Sua, successivamente Lei si rifiuta di incontrare questi colleghi faccia a faccia. Lei non fa alcuno sforzo per rispondere alle loro lettere. Molti dei colleghi di livello più basso che hanno perso il lavoro sono allibiti in quanto non L’hanno mai visto né incontrato e avevano l’impressione che Lei fosse del tutto all’oscuro della loro esistenza.
• In alcuni casi il posto liberato con il licenziamento è rimasto scoperto per lunghi periodi, rendendo ancora più difficile comprendere le Sue azioni o le Sue motivazioni.
• Per i colleghi indesiderati che possiedono un contratto ancora in corso, la "penalità" consiste nell’essere destinati altrove, spesso con poco preavviso. La Nigeria sembra essere una delle destinazioni "preferite" per gli indesiderati. I membri dello staff che si trovano a dover affrontare questo impegno possono scegliere se accettare l’incarico o rassegnare le dimissioni. In alcuni casi Lei non ha neanche aspettato il consenso del collega interdetto, ma ha semplicemente diramato una circolare che annunciava il suo trasferimento.
• Non c’è alcuna considerazione per le situazioni familiari difficili. Un collega che attraversa una crisi personale, uno che ha appena perso un membro stretto della famiglia, un altro la cui moglie si è ammalata gravemente vengono tutti licenziati senza esitazione.

Lei si rifiuta categoricamente di incontrare le persone alle quali tanto spietatamente ha modificato in peggio il futuro. Per i rapporti con i colleghi Lei si serve dei servizi dell’esiguo gruppo di colleghi "leali" che provvedono a comunicare le brutte notizie.

 

Altre osservazioni di carattere personale

Di tutte le organizzazioni delle Nazioni Unite per le quali ho lavorato, l’UNDCP è la più facile da organizzare, ma anche quella gestita in modo peggiore. L’UNDCP ha un mandato chiaro e in pratica non presenta reali e sostanziali sovrapposizioni con altre agenzie. Inoltre, sotto questo mandato, l’UNDCP è l’unica responsabile per i tre aspetti fondamentali delle attività delle Nazioni Unite: quello normativo, quello analitico e quello operativo. Avere tutti questi aspetti riuniti sotto un unico tetto è una rarità nel sistema delle Nazioni Unite, altrimenti frammentato.

Le Sue esperienze professionali non includono la gestione di un’organizzazione di considerevoli dimensioni, per non parlare di un’organizzazione interna con un’estensione globale e un personale pluriculturale. Quando Lei è stato nominato direttore esecutivo nessuno esigeva da Lei una tale esperienza. Ma non è questo un ulteriore motivo per fare affidamento sui Suoi dirigenti di alto livello affinché la assistano, specialmente per gli aspetti della gestione e dell’organizzazione?

Nonostante la Sua risoluta insistenza a prendere decisioni da solo su ogni questione, ha ricevuto offerte concrete di aiuto dai Suoi dirigenti atte a migliorare la situazione. Due mesi dopo il mio arrivo all’UNDCP, Le ho suggerito un programma articolato in cinque punti per migliorare la trasparenza, il rendimento e l’efficienza interna di questa organizzazione:

1. Stabilire quattro temi prioritari per tutte le attività operative dell’UNDCP; consolidare i progetti in un numero minore di programmi più ampi e migliorare l’integrazione globale con i programmi nazionali;
1. Sviluppare un programma basato su modem e Intranet e un sistema di monitoraggio economico (ProFi) per l’agenzia e i suoi 22 uffici sul campo che fornisca una gestione dell’informazione completa e immediata su tutte le operazioni globali dell’UNDCP;
2. Istituire un sistema di monitoraggio e valutazione più efficiente per tutte le operazioni e i programmi UNDCP e sviluppare una capacità interna per l’apprendimento dall’esperienza;
3. Istituire un sistema di informazione fra uffici sul campo e sede centrale più evoluto e più integrato, che comprenda resoconti sostanziali su argomenti internazionali, regionali e locali inerenti le droghe illegali;
4. Chiarire e ottimizzare un dato numero di processi di affari interni e stabilire responsabilità chiare e gerarchie di autorità all’interno dell’organizzazione per argomenti quali i termini di riferimento per il PDAB, la definizione dei programmi globali e le disposizioni riguardanti l’attuazione dei programmi.

Queste proposte sono state fervidamente sostenute dai donors e dai rappresentanti dei paesi destinatari e sono state successivamente approvate dal CND come parte del bilancio per il 2000-01. All’inizio Lei ha accolto con calore tali proposte, ma all’improvviso ha ritirato il Suo appoggio, quando queste sono state accolte con favore all’incontro dello scorso anno con i principali finanziatori. Non ha mai discusso con me di questo Suo cambiamento d’opinione, né me ne ha mai spiegato la ragione. Tutto ciò che resta è un ProFi sviluppato a metà, che ha cercato con forza di sviare, e un ordine di valutazione che sarà difficilmente attuabile in isolamento.

Parallelamente a queste cinque proposte riguardanti quasi interamente argomenti operativi, Francis Maertens ha tentato di stabilire un sistema più razionale di gestione e sviluppo delle nostre risorse umane. Anche queste proposte sono state caldamente approvate dai donors principali e dal CND, ma anche in questo caso, dopo aver inizialmente dato la Sua approvazione, che ha in seguito ritirato senza alcuna discussione in merito, Lei ha addirittura trasferito questa responsabilità al Suo segretariato. Le Sue più recenti azioni in merito al personale contraddicono qualsiasi gestione razionale delle risorse umane.

Questi suggerimenti ben si adattavano nel loro insieme alle esigenze specifiche dell’UNDCP, erano complete e si rinforzavano a vicenda. Sono convinto che avrebbero contribuito a trasformare l’UNDCP in un’organizzazione più efficiente e orientata al risultato. Le avrebbero fornito quell’organizzazione salda di cui necessitava come sostegno alle Sue aspirazioni politiche. Portare queste riforme ad una fase di stallo è quindi contro il Suo stesso interesse. Perché Lei l’abbia fatto rimane, perciò, un mistero.

Sono stati fatti altri sforzi per correggere lo stato della gestione interna. Quando in risposta ai nostri ripetuti appelli Lei ha finalmente acconsentito a tenere un incontro a Bratislava nel gennaio 2000, speravamo in un nuovo inizio. Sfortunatamente, se rivolgo lo sguardo indietro, questo avvenimento ha peggiorato le cose e ora dubito che Lei abbia seriamente considerato di attuare quanto era stato pattuito fra Lei e i Suoi dirigenti di alto livello. Al contrario, dopo Bratislava si è tenuto ancora di più per sé le informazioni ed è diventato ancora più sfuggente nei confronti del suo personale. Nominando la signora Valle, non soltanto Lei ha scelto una persona che non possiede praticamente alcuna conoscenza del sistema delle Nazioni Unite, ma anche qualcuno che gode di poco rispetto da parte dell’organizzazione. Ne risulta che il segretariato ha aumentato il Suo isolamento all’interno dell’organizzazione e i Suoi dirigenti di alto livello vengono consultati ancora meno che in passato.

Nonostante il mio personale disappunto, sono ancora convinto che Lei sia un uomo dotato di energie e qualità politiche eccezionali. Però Lei è anche il peggior dirigente che io abbia mai incontrato. Si dice che le gare automobilistiche vengano vinte ai box. Questo principio credo che si possa applicare anche a noi. Se Lei vuole vincere una corsa, deve avere il supporto di un’organizzazione ben gestita, di un organico motivato e qualificato e di dirigenti sui quali poter e voler contare. Per questo non ho mai compreso la Sua mancanza di considerazione nei confronti dell’organizzazione, il Suo disprezzo per i colleghi, e il Suo comportamento verso i dirigenti di alto livello. Non riesco a comprendere l’intensità della sfiducia e della diffidenza che sembrano dominare il Suo modo di comportarsi e che La spingono a prendere decisioni, a mio parere, irrazionali. Probabilmente si dovrebbe scavare nella Sua personalità per trovare una risposta.

Distinti Saluti

Michael v.d. Schulenburg

Direttore della Divisione Operazioni e Analisi

 

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Punti per convalidare la mia lettera del 6 dicembre 2000 al signor Pino Arlacchi, Direttore Esecutivo dell’UNODCCP

 

Nota bene: questo elenco si propone esclusivamente di fornire alcuni esempi in sostegno agli argomenti illustrati nella lettera e non pretende di essere completo. Dato che non ho praticamente accesso a informazioni riservate da oltre sei mesi, la maggior parte di questo elenco è stato redatto basandosi sulla memoria e quindi può includere alcune imprecisioni.

 

Mantenere le promesse

 

1. Dimissioni di sette dirigenti di livello D-2 dell’UNODCCP/UNOV

 

Nome Data

Richard van der Graaf dicembre 1997

Bertrand de Fondaumiere gennaio 1999

Francesco Bastagli marzo 1999

Christian Komevall maggio 1999

Eduardo Vetere giugno 1999

Denis Beissel (Q-i-C, D2) giugno 1999

Michael v.d. Schulenburg dicembre 2000

 

2. Promesse e impegni non mantenuti

 Programmi nazionali e regionali:

• India: Durante la Sessione Speciale dell'Assemblea Generale nel 1998, il signor Arlacchi ha promesso al Ministro per la Giustizia Sociale dell’India, la signora Maneka Gandhi, contributi sostanziali per i programmi di riduzione della domanda. Nel 1999 il signor Arlacchi ha firmato due progetti per un totale di 5.000.000 $ USA. Fino ad oggi solo 1.000.000 $ USA è stato stanziato e questo solo in seguito a una lettera di protesta (23 maggio 2000) da parte del Ministro Gandhi ("Ritengo irresponsabile e insensibile da parte dell’UNDPC iniziare un progetto su larga scala e poi ritirare il suo sostegno... Sono sgomentata dal rifiuto da parte del signor Arlacchi di rispondere alle mie lettere. Raramente ho incontrato una tale brutalità e indifferenza in un capo di un’organizzazione internazionale"). Ci sono poche possibilità che una porzione significativa dei rimanenti finanziamenti venga raccolta.
• Turchia: Sempre nel 1998 il signor Arlacchi ha promesso al Governo turco di aprire un ufficio regionale ad Ankara e ha stanziato 6.000.000 $ USA a sostegno di un progetto per assistere la costituzione di una "Accademia Internazionale Turca per la Lotta alle Droghe e al Crimine Organizzato" e per altre attività di applicazione delle leggi. Il bilancio per la costituzione dell’accademia ammonta a un totale di 2.200.000 $ USA; il progetto è stato avviato nel luglio 2000, ma, da allora, sono stati stanziati solo 300.000 $ USA. Ci sono pochissime probabilità che possa essere mobilitata gran parte di quanto rimane del bilancio previsto. L’idea di aprire un ufficio sembra essere stata dimenticata.
• Afghanistan: Nel corso di una prima visita in Afghanistan nel 1997, il signor Arlacchi ha promesso alle autorità di Taleban 250.000.000 $ USA per lo sviluppo alternativo e il programma di creazione di posti di lavoro e ha annunciato a New York che avrebbe risolto i problemi inerenti i narcotici illegali in Afghanistan. Questi finanziamenti non sono mai stati raccolti. Nell’ottobre 2000, il signor Arlacchi ha annunciato ai media che avrebbe chiuso tutte le attività operative in Afghanistan a causa della mancanza di fondi; nessuno era stato precedentemente informato sul contenuto di questo annuncio, neanche i paesi rappresentanti dell’UNDCP. I nostri colleghi afgani, che avevano affrontato considerevoli rischi personali per lavorare per l’UNDCP all’interno dell’Afghanistan, hanno appreso che avrebbero potuto perdere il lavoro dal servizio di Pashton sulla BBC.
• Pakistan: Durante un incontro con l’allora Primo Ministro Sharif nell’aprile 1999, il signor Arlacchi ha promesso, oltre al progetto di controllo dei confini recentemente approvato, di aiutare la costituzione di duecento centri di disintossicazione per un costo totale di 2.000.000 $ USA. Fino ad oggi nessun centro di disintossicazione ha ancora ricevuto il sostegno dell’UNDCP. Di recente sono stati stanziati 600.000 $ USA, un contributo olandese: una tale cifra può bastare a 10-20 centri. Nel corso della stessa visita il signor Arlacchi ha promesso un programma di supporto di 5.200.000 $ USA per rinforzare i controlli pakistani lungo il confine con l’Afghanistan: in questo contesto è stata discussa la possibilità di procurare due elicotteri e un aeroplano. Sempre durante la medesima visita, il signor Arlacchi ha promesso che il Progetto di Sviluppo per la regione del Dir sarebbe stato esteso a non meno di dieci anni: fino ad ora nulla è stato fatto a riguardo.
• Tagikistan: Durante una visita in Tagikistan all’inizio del 1999, il signor Arlacchi ha promesso al Presidente di finanziare un’Agenzia di Controllo delle Droghe e di pagare per tre anni i salari nazionali di tutti gli ufficiali di polizia. Successivamente ha aggiunto una commissione di 2.000.000 $ USA per le guardie russe di confine stanziate lungo il confine con l’Afghanistan. Sono stati sottoscritti tre progetti per un totale di 18.000.000 $ USA. I finanziamenti iniziali sono stati assicurati principalmente dai fondi per gli Scopi Generali. Dato che i fondi per gli Scopi Generali sono esauriti e non ci sono prospettive di consistenti finanziamenti da parte dei donors, questi progetti andranno incontro in futuro a gravi problemi economici. Il reclutamento, di importanza fondamentale, di quattro ispettori internazionali non è stato effettuato, lasciando l’Agenzia di Controllo delle Droghe senza alcuna supervisione internazionale.
• Laos: Verso la metà del 1999, durante una visita alla RDP del Laos, il signor Arlacchi ha promesso il suo sostegno al presidente della nazione per la raccolta di 80.000.000 $ USA per l’eliminazione delle coltivazioni di oppio dalla RDP del Laos nell’arco di sei anni. Fino ad oggi nessuna delle attività promesse è stata lanciata e sono stati mobilitati solo 1.800.000 $ USA. Le proposte di coinvolgere il sostegno delle maggiori istituzioni finanziarie, quali la Banca Mondiale, la Asian Development Bank e l’IFAD, sebbene siano state avviate, non sono mai state portate a buon fine. L’impressione è che il signor Arlacchi abbia perso interesse dopo aver incontrato alcune difficoltà nella raccolta dei finanziamenti.
• Asia centrale: la cintura di sicurezza che circonda l’Afghanistan consiste in un certo numero di progetti nazionali e regionali per un costo totale di 87.000.000 $ USA. Solo i progetti per l’Iran e il Tagikistan sono stati approvati. I progetti per il Pakistan, il Turkmenistan e Uzbekistan sono stati preparati, ma hanno scarse possibilità di essere portati a pieno compimento a causa della mancanza del sostegno dei donors.
• Medio Oriente: Durante un viaggio in Medio Oriente, verso la metà del 1999, il signor Arlacchi ha promesso un programma di 12.000.000 $ USA. Il profilo di tale programma è stato presentato all’incontro dei principali donors nel marzo 2000. Con questo programma, che si proponeva di portare il Libano e la Siria nell’operazione per la costruzione della pace, il signor Arlacchi si augurava di diventare un mediatore fra le autorità israeliane e palestinesi. Fino ad oggi è stato approvato un piccolo programma di 300.000 $ USA. Futuri finanziamenti sono alquanto improbabili.
• Iran: Durante una visita in Iran nel giugno del 2000, il signor Arlacchi ha specificato che avrebbe preso in esame la possibilità di finanziare un’iniziativa iraniana per attuare un programma di sviluppo alternativo all’interno dell’Afghanistan. È molto improbabile che i finanziamenti necessari vengano assicurati.
• Russia - CSI: Durante la sua missione in Russia, il signor Arlacchi ha promesso di prendere in considerazione un programma su larga scala per incrementare i controlli sui confini fra i paesi del CSI. I costi di questo programma sono stati stimati intorno ai 9.000.000 $ USA. Non c’è stato alcun seguito.
• Bolivia: Durante una sua recente visita in Bolivia, il signor Arlacchi ha annunciato un contributo UNDCP di 50.000.000 $ USA per il sostegno del programma di distruzione delle piantagioni. Successivamente è stato spiegato che questa cifra includeva anche tutti i contributi fatti dall’UNDCP in passato.
• Brasile: Tre anni fa, quando è stato discusso un programma su larga scala per la divisione dei costi fra il Brasile e l’UNDCP, l’UNDCP si è impegnato a integrare i finanziamenti ricevuti dal governo con uno stanziamento annuale di 500.000 $ USA, presi dalle sue stesse risorse economiche. Fino ad oggi l’UNDCP non è stato in grado di fornire nessuno di questi stanziamenti nonostante il governo brasiliano abbia proceduto all’attivazione del programma grazie al prestito ottenuto dalla Banca Mondiale.

Programmi e iniziative globali:

• SCOPE: Nel 1997 il signor Arlacchi ha promosso la Strategia per l’Eliminazione della Cocaina e dell’Oppio (SCOPE) ai governi e alle organizzazioni internazionali mondiali, facendo riferimento a un bilancio decennale di 5.000.000.000 $ USA. Il programma è stato chiuso velocemente dopo la Sessione Speciale dell’Assemblea Generale delle Nazioni Unite, principalmente perché i governi si sono opposti alle proporzioni poco realistiche dell’iniziativa. Oggi è stato mobilitano meno dell’1% della suddetta cifra per attività inerenti l’eliminazione delle piantagioni e anche questo 1% è venuto sotto forma di piani economici regionali specifici e del programma per il monitoraggio delle piantagioni illegali. Il termine SCOPE è stato cancellato dalla memoria istituzionale dell’UNDCP.
• Programma di Assestamento Globale dell’abuso di Sostanze Stupefacenti (GAP): Il GAP è stato originariamente pianificato nel 1998 per un totale di 27.000.000 $ USA come seguito dell’UNGASS e ad esso è stata data la più alta priorità. Dopo essere stato ridimensionato alla cifra più realistica di 9.500.000 $ USA, il signor Arlacchi ha perso interesse in esso. Il finanziamento di 1.500.000 $ USA da un contributo olandese che era stato promesso è stato successivamente ridotto a 500.000 $ USA. Dopo essere stato avviato con il reclutamento di due volontari delle Nazioni Unite, adesso il GAP dimostra di avere davanti a sé un futuro incerto.
• Monitoraggio Globale delle Coltivazioni Illegali: il programma di monitoraggio globale delle coltivazioni illegali è stato originariamente stilato nel 1998 per un totale di 40.000.000 $ USA come seguito all’UNGASS. Ad esso è stata data la più alta priorità. Alla fine del 1999, il programma è stato rivisto in modo che si concentrasse soltanto su due coltivazioni - i papaveri da oppio e gli arbusti di coca - in sei principali paesi di produzione. Il programma è stato anche ridotto a 15.000.000 $ USA. Ne è conseguita la perdita di interesse da parte del signor Arlacchi. Nonostante gli fosse persistentemente ricordato, il signor Arlacchi non ha mai preso contatti con il capo dell’ESA per discutere un approccio di compartecipazione nella raccolta dei finanziamenti, né ha affrontato l’argomento nel corso del suo incontro con il signor Prodi per assicurarsi i finanziamenti della Comunità Europea. Senza alcuna revisione o discussione interne, il programma è stato recentemente abbandonato a tutti gli effetti quando il coordinatore di programma è stato assegnato a nuovo incarico.
• Programma Anticrimine in Albania: verso la metà del 1999, in seguito allo scoppio dei disordini civili e politici in Albania, il signor Arlacchi ha avviato la fase di preparazione di un’iniziativa di grande portata in Albania, completa di piani per stabilire una presenza delle Nazioni Unite che sarebbe servita per mitigare l’immigrazione illegale e il flusso della criminalità verso l’Italia. Sono state intraprese numerose missioni di alto livello ed è stato previsto un progetto di 200.000.000 $ USA rivolto alla creazione di posti di lavoro in Albania finanziato con contributi italiani, che avrebbero formato le basi economiche per l’iniziativa. Questi piani non hanno portato a nulla.

 Conferenze internazionali:

• Conferenza sulle Droghe e sulla Civiltà: Durante un incontro con il Ministro iraniano per gli Affari Esteri nel 1998, il signor Arlacchi ha proposto una conferenza internazionale a Teheran sulle Droghe e la Civiltà. Ha inoltre promesso di assicurare la partecipazione di ministri europei per gli Affari Esteri, inclusa una partecipazione di alto livello da parte delle Nazioni Unite. Niente è stato fatto.
• I Media e i Politici contro la Droga, Venezia: In occasione di questo workshop, programmato a Venezia per il mese di maggio 2000, importanti giornalisti e politici dovevano discutere insieme come aumentare il sostegno pubblico per il seguito dell’UNGASS. Gli inviti sono stati distribuiti talmente a ridosso della data in cui avrebbe dovuto svolgersi l’evento, che nessuna personalità di rilievo e nessun rappresentante dei media si è detto disposto a prendervi parte. In particolare, quando il signor Arlacchi non è riuscito ad assicurarsi la partecipazione della Regina di Svezia e della signora Hilary Clinton, ha cancellato l’incontro con breve preavviso.
• Conferenza regionale per la discussione di argomenti correlati al crimine e alla droga: A Bangkok è stata pianificata una conferenza per la fine del 1999 alla quale sono stati invitati a prendere parte ministri per gli Affari Esteri e altri importanti ministri. Quando è stato costatato che, ad eccezione di un ministro del Bangladesh, nessun altro importante ministro di governo aveva annunciato la sua partecipazione, la conferenza è stata posticipata con breve preavviso.
• Meeting tecnico sull’Afghanistan: dietro richiesta degli Stati Uniti (per conto del Gruppo 6+2), il signor Arlacchi ha acconsentito a tenere a Vienna un meeting tecnico internazionale per discutere le minacce rappresentate dalla droga in Afghanistan. Il meeting è stato organizzato malamente e in particolare i governi europei non sono stati sufficientemente coinvolti nel processo preparatorio. Ne sono risultati un ulteriore elenco di progetti e una minima quantità di finanziamenti da parte dei paesi europei.
• Missioni di alto livello in Asia Centrale: Due missioni di alto livello in Asia Centrale sono state programmate per il mese di ottobre 2000 con la partecipazione di ambasciatori accreditati presso le Nazioni Unite a Vienna. Quando un cospicuo numero di ambasciatori ha annullato la sua partecipazione entrambe le missioni sono state cancellate con breve preavviso.
• Conferenza a Tashkent sulla Droga, il Crimine e il Terrorismo: Originariamente pianificata per riunire il Presidente degli Stati dell’Asia Centrale con alti ufficiali governativi dell’Europa occidentale. La partecipazione si è rivelata molto più bassa del previsto. L’idea di effettuare un collegamento tra argomenti quali le droghe, il crimine e il terrorismo è stata criticata a causa della mancata definizione di che cosa si intendesse per "terrorismo" nel contesto regionale. Una relazione sui risultati di questa conferenza è stata ripetutamente richiesta.
• San Pietroburgo: Nel 1999, durante una visita in Russia, il signor Arlacchi ha proposto al signor Putin di organizzare a San Pietroburgo un grande evento per la raccolta di finanziamenti che avrebbe richiamato la partecipazione di rappresentanti occidentali di alto livello. Il periodo stabilito era la seconda metà dell’anno in corso. Di recente l’evento è stato posticipato dall’UNDCP, o, come molti interni credono, abbandonato.
• Ballo di gala delle Nazioni Unite: agli inizi del 2000, il signor Arlacchi ha deciso di organizzare un ballo a cui prendessero parte tutte le celebrità e i dignitari presenti a Vienna. Il signor Arlacchi ha quindi nominato Gertrude Tauchammer Ambasciatrice Civile delle Nazioni Unite, con il compito di individuare una società con sede a Vienna che potesse organizzare l’avvenimento. È stata individuata una ditta privata diretta da Georg Kindel e Hans Reinisch, ma il contratto per il loro lavoro non è stato firmato che il 20 ottobre 2000. L’avvenimento era stato originariamente programmato per il 4 novembre, ma le lettere alle celebrità e ai dignitari non sono state inviate che a settembre inoltrato. I biglietti sono stati messi in vendita soltanto tre settimane prima del 4 novembre con pochissima pubblicità. L’evento è stato concepito e organizzato così malamente da essere posticipato appena nove giorni prima della data stabilita. Adesso è programmato per il 21 marzo 2000, nonostante l’immagine delle Nazioni Unite sia già stata danneggiata.

 

Mantenimento della qualità dei programmi

3. Qualità dei programmi

• PDAB: Negli ultimi due anni non è stato possibile raggiungere un accordo con il signor Arlacchi sull’ottimizzazione del PDAB e sui tre aspetti fondamentali del mandato dell’UNDCP: quello normativo, quello analitico e quello operativo. A causa delle recenti ridestinazioni, del mancato rinnovo di alcuni contratti e del taglio alle risorse economiche, il PDAB non possiede più le risorse per fornire un supporto tecnico significativo nelle quattro aree tematiche delle operazioni UNDCP. Con l’assegnamento del signor Buddenberg a nuove funzioni e l’imminente ridestinazione della signora Korenblick, l’unità per il sostegno delle attività di sviluppo alternativo ha cessato interamente di esistere. La ridestinazione del signor Bouan e la possibile partenza del suo collega porteranno di fatto il programma di monitoraggio globale alla sua fine e con esso il supporto tecnico dato alle attività locali di monitoraggio delle coltivazioni. Con la partenza del signor White, l’unità che fornisce il supporto tecnico alle attività per l’applicazione delle leggi si è ridotta a una sola persona per la maggior parte dello scorso anno. Anche la sezione della riduzione della domanda ha appena perso il suo dirigente di sezione e nessun CTA è stato reclutato per il programma di accertamento globale come originariamente pianificato. Ciò indebolisce seriamente il supporto tecnico per le attività locali di accertamento dell’abuso di droghe.
• Tavole rotonde interne: Poco dopo il mio arrivo ho suggerito al signor Arlacchi che l’UNDCP avrebbe dovuto organizzare alcune tavole rotonde interne per promuovere la discussione di argomenti specifici. Questo avrebbe riunito un settore rappresentativo del personale specializzato - dall’UNDCP al CICP - per lavorare su determinati argomenti. Ciò aveva l’intento di fornire al signor Arlacchi l’opportunità di incontrare i membri del personale e di mantenere un dialogo su argomenti sostanziali all’interno dell’organizzazione. È stato organizzato solo un meeting, per discutere le modalità con le quali stabilire una Agenzia di Controllo sulle Droghe in Tagikistan, un problema difficile e complesso che richiedeva un’attenta considerazione. In occasione di questo evento il signor Arlacchi si è profondamente risentito per ogni visione che potesse essere vista come un’obiezione alle modalità da lui stabilite per realizzare l’Agenzia di Controllo delle Droghe del Tagikistan. Questo è stato, quindi, l’ultimo meeting al quale ha permesso di procedere.
• Panel di esperti: Lo stesso destino si è abbattuto sull’idea di portare esperti di fama internazionale a Vienna per revisionare e discutere con noi alcuni argomenti specifici sulla droga. Dietro le insistenze del signor Arlacchi sono stati cancellati dai profili di programma i panel di esperti dei programmi di monitoraggio globale delle coltivazioni illecite e di valutazione globale dell’abuso di droghe (sebbene tali profili abbiano continuato in qualche modo a esistere). È stata rifiutata anche la proposta di avere quattro panel di esperti per valutare i programmi sotto le quattro aree tematiche delle operazioni UNDCP. Oggi praticamente non si tengono incontri tecnici con esperti esterni.
• Dialogo con le missioni permanenti: Durante il 1999 abbiamo tenuto numerose tavole rotonde informali con le missioni permanenti alle Nazioni Unite per discutere argomenti sostanziali e organizzativi. Tale pratica è stata successivamente interrotta quando, nel febbraio 2000, il signor Arlacchi ha diramato una circolare nella quale si diceva che tali incontri avrebbero dovuto essere stati approvati personalmente da lui.
• Il problema dell’esecuzione UNDCP consiste nella mancanza di controllo, trasparenza e responsabilità delle transazioni economiche:

• All’inizio del 2000 il signor Quagli ha inviato istruzioni al signor Dato, Rappresentante dell’UNDCP a Mosca, per il trasferimento di fondi tramite l’ufficio UNDP sul conto personale di un certo capitano Oren per l’acquisto di un mezzo di trasporto e di attrezzature da ufficio. Ciò è stato fatto nonostante non ci fosse alcun progetto particolare e sebbene il capitano Oren non fosse in possesso di una lettera di nomina delle Nazioni Unite. Non è chiaro quanto sia stato pagato, se il capitano Oren abbia effettivamente comprato un mezzo di trasporto e attrezzature da ufficio e su quale conto sia stato effettuato il pagamento. Ci sarà confusione sulla responsabilità per questa transazione: l’UNDCP dichiarerà che l’UNDP aveva la responsabilità di verificare se questo pagamento era in conformità con le regole e le normative delle Nazioni Unite, mentre l’UNDP risponderà di aver agito soltanto in nome dell’UNDCP e che le sue responsabilità si sono esaurite una volta verificato che la firma era quella di un membro autorizzato del personale UNDCP.
• Un numero sempre maggiore di incarichi sul campo è utilizzato per svolgere lavoro proprio delle sedi centrali, quindi sottraendo finanziamenti dallo scopo al quale erano stati destinati. Al momento attuale quattro di questi incarichi sono impiegati in tale modo.

 

Gestione dell’Organizzazione

Protesta del Consiglio del Personale delle Nazioni Unite: Il 6 dicembre 1999, il Consiglio del Personale delle Nazioni Unite a Vienna ha diramato una circolare che illustrava le rimostranze "di natura ricorrente e diffusa" nei confronti del signor Arlacchi. La circolare informava il personale del risultato di un incontro tra i rappresentanti del Consiglio del Personale e il signor Arlacchi tenutosi in data 22 novembre 1999. Durante questo incontro la preoccupazione principale sollevata dal Consiglio era che: "i dipendenti erano demoralizzati e angosciati a causa del modo in cui venivano trattati, ma avevano paura di protestare apertamente". I seguenti estratti sono presi dalla circolare diramata dal Consiglio del Personale il 6 dicembre.

 

• "La Commissione Personale è in grado di fornire esempi di mancanza di trasparenza nelle decisioni, di zone buie nell’applicazione del regolamento dell’organico, e dell’effetto intimidatorio che l’apparente mancanza di correttezza nei confronti di alcuni colleghi ha avuto sul resto del personale".
• "C’è ancora confusione sul fatto che la ristrutturazione dell’ODCCP sia finita o meno, e, a causa di numerose ridestinazioni e assunzioni avvenute negli ultimi sei mesi, il personale non ha chiaro chi abbia il potere delegato per fare cosa".
• "È prevalso un clima generale di paura e intimidazione, che deve essere considerato grave, in quanto ha influenzato la produttività del personale...".
• "Sono state ricevute alcune dichiarazioni secondo le quali il personale in carica, inclusi membri del Comitato di Consultazione, ha evitato di consigliare e assistere colleghi lesi nei loro diritti a causa della paura di rappresaglie".
• "Sfortunatamente il DG/ED ha scelto di definire le preoccupazioni del personale come "vaghe impressioni" e "dicerie", alle quali non poteva rispondere. Per quanto ne sapeva, la situazione a Vienna era migliorata nel corso degli ultimi due anni per quanto atteneva ai finanziamenti, la produttività, la qualità del lavoro e il morale del personale..."
• "Noi (il Consiglio del Personale delle Nazioni Unite) vogliamo far sapere a tutto il personale che preoccupazioni uguali o simili sono state portate all’attenzione del DG/ED nel corso dell’anno scorso (1999). In tutte queste occasioni, inclusa l’ultima volta in cui si è rivolto al personale, il 25 novembre 1999, il DG/ED ha espresso l’opinione che dal suo arrivo la situazione è sensibilmente migliorata, in particolare per quanto riguarda i finanziamenti, e che il morale è alto".
• "In base alle reazioni che ricevono continuamente da parte di molti membri del personale, i rappresentanti del personale non possono concordare con l’affermazione che il clima generale e il morale del personale siano migliorati, né possono accettare che gli effettivi problemi e le preoccupazioni di quei colleghi possano essere catalogati come "dicerie"".

 

4. Accentramento dell’autorità decisionale

• Autorità di firma: Il signor Aralcchi ha accentrato su di sé tutta l’autorità di firma. Ciò comprende: i contratti per il personale e le conferme degli stessi, i contratti di consulenza, i documenti di progetto, le revisioni di progetto, i seminari di addestramento (anche quelli sui progetti basati sul campo) e i viaggi di tutto il personale di alto livello. Lo stesso vale per tutte le lettere e le comunicazioni ai governi e alle missioni. I dirigenti non hanno praticamente alcuna autorità di firma.
• Unità che rispondono direttamente al signor Arlacchi:

1. Ufficio del Direttore Esecutivo, 2. Divisione Operazioni ed Analisi, 3. Divisione Trattati, 4. Programma Globale contro il Riciclaggio del Denaro, 5. Sezione per la Prevenzione del Terrorismo, 6. Unità per le Relazioni Esterne, 7. Unità per la Raccolta di Fondi, 8. Servizio di Supporto ai Programmi, 9. Unità di Consulenza Manageriale, 10. CICP, 11. UNOV, 12. UNICRI, 13. Affari Esterni, 14. UNIC

• Persone che de facto rispondono direttamente al signor Arlacchi:

Gale Dale, speechwriter, M.R. Amirkhizi, consigliere politico, S. Tucci, portavoce, B. Znamensky, questioni di protocollo, G. Quaglia, Direttore delle Operazioni, T. Pietschmann, responsabile per il World Drug Report, Roberto Arbitrio, responsabile per le operazioni in Tagikistan, signora De Ledda, Rappresentante in Tashkent, V. Fenopetov, responsabile per l’Afghanistan e l’Asia Centrale.

• Studi sul Mercato illegale: verso la fine del 1998 il signor Arlacchi ha istituito la Sezione Ricerca per condurre uno studio sui mercati delle droghe illegali. È stato sviluppato un progetto su larga scala approvato dal suo ufficio e firmato, finanziato e lanciato dal signor Arlacchi. Comunque, poco tempo dopo, agli inizi del 1999, nonostante i membri della Sezione Ricerca avessero lavorato a tempo pieno per diversi mesi per sviluppare il progetto e avessero pianificato di focalizzarsi sull’iniziativa per tutto il 1999, il signor Arlacchi ha, improvvisamente e inspiegabilmente, "trasferito" il progetto all’UNICRI (Roma), diretto dal suo amico Alberto Bradanini. Il membro dell’UNICRI al quale è stato assegnato il progetto non possiede alcun background sostanziale in merito al controllo dei narcotici.
• Studi sul terrorismo nei Balcani: Agli inizi del 1999 il signor Arlacchi ha dato disposizioni affinchè la DOA stanziasse 500.000 $ USA dai fondi per gli Scopi Generali all’Unità Terrorismo recentemente istituita per studiare il terrorismo e il crimine organizzato in Albania. Lo studio è stato intitolato ufficialmente "Narcotici e Crimine in Albania" in modo da consentire lo stornamento dei fondi per il controllo dei narcotici. I risultati di tale studio sono stati consegnati al signor Arlacchi ma mai diffusi, la DOA non ha mai ricevuto alcuna informazione atta a giustificare il finanziamento del progetto.
• Sistema di monitoraggio economico e dei programmi (ProFi): il 30 novembre 1999 il signor Arlacchi ha approvato un nuovo sistema finanziario (successivamente chiamato ProFi) che approvava li stanziamento di 1.600.000 $ USA per la sua istituzione. Comunque, dopo che il contratto di lavoro è stato concordato e firmato con una ditta esterna, il 18 aprile 2000 il signor Arlacchi ha diramato istruzioni che congelavano temporaneamente il costo totale dell’esercizio a 700.000 $ USA, portando il progetto ad una fase di stallo. Ciò è stato attuato senza alcuna precedente consultazione con me o con i membri del personale responsabili per il ProFi. Infatti, nonostante fossi il responsabile per l’attuazione del ProFi, sono venuto a conoscenza di questa decisione importantissima da una copia di un memorandum inviato dal signor Arlacchi al signor Khalon, PSS. L’OED ha richiesto un riesame tecnico da parte di un funzionario di basso livello del personale di New York, che non proveniva dagli uffici tecnici del Segretariato (ITSD), allo scopo di verificare se fosse stato possibile arrestare il progetto per motivi tecnici, ma il giudizio è stato invece positivo. Il signor Arlacchi ha quindi assoldato un avvocato per verificare se io avessi mai oltrepassato la mia autorità firmando un contratto con l’UNOPS in nome dell’UNDCP. L’indagine ha concluso che dal punto di vista tecnico e legale tutte le procedure erano state seguite in modo appropriato. Dopo aver inviato due promemoria al signor Arlacchi per sollevare la sua attenzione sulle serie conseguenze dell’arresto di un contratto di tale importanza, l’11 maggio 2000 il signor Arlacchi ha dato nuove istruzioni affinché l’esercizio venisse continuato come inizialmente previsto.

Questa azione è stata in parte stimolata dal disprezzo che il signor Arlacchi nutre nei confronti di qualsiasi forma di trasparenza della gestione. Comunque ho il sospetto che questa azione sia stata anche stimolata dall’intenzione di ridurmi al silenzio dopo che avevo discusso con lui il così detto progetto nave. Mentre mi trovavo a New York con il signor Arlacchi, nel marzo 2000, lo avevo messo in guardia sul fatto che il progetto nave avrebbe potuto rivelarsi motivo di grande imbarazzo per lui e per l’agenzia e gli avevo suggerito di abbandonare questi programmi. Quando mi ha risposto che era un argomento di sua responsabilità e che non mi riguardava affatto, gli ho fatto presente che non me la sentivo di firmare un tale progetto. Apparentemente il signor Arlacchi non ha accolto la mia opinione come un consiglio sincero, bensì come un segno di slealtà. Da allora tutte le informazioni sul progetto nave mi sono state tenute nascoste. Il signor Quaglia si è occupato della gestione di tutte le questioni inerenti l’imbarcazione senza farmi avere alcuna informazione a riguardo.

• Responsabilità per le Risorse Umane: per quanto riguarda le questioni delle risorse umane, il signor Maertens ha avuto un’esperienza simile a quella da me vissuta con il ProFi. Senza aver ricevuto alcun avviso, il singor Maertens ha scoperto insieme a tutto il personale dell’ODCCP un memorandum di una sola frase, datato 8 giugno, che lo informava che non sarebbe più stato responsabile per le risorse umane, e che di conseguenza l’unità che si occupava di queste questioni avrebbe risposto direttamente al signor Arlacchi (l’intero promemoria recita: "Prego notare che, con effetto immediato, l’Unità di Consulenza sulla Gestione risponderà direttamente a me"). Da allora il signor Maertens ha compiuto sforzi notevoli per attuare una gestione delle risorse umane più trasparente, per radicare un maggiore impegno nei confronti dello sviluppo delle carriere del personale e per organizzare un programma di formazione più esaustivo. Allo stesso tempo il signor Arlacchi ha deciso di reclutare fuori dall’UNDCP un funzionario per dirigere l’Unità di Consulenza sulla Gestione. Dato che non c’era incarico, l’incarico di livello P-5 per l’ufficio di Bruxelles è stato assegnato alle sedi centrali. Tutto questo è avvenuto senza che al personale interessato venisse data alcuna informazione a riguardo.
• Seminari per i rappresentanti sul campo: Il seminario per i rappresentanti sul campo di quest’anno è stato preparato senza il coinvolgimento dei tre direttori. Io sono stato informato solo tre settimane prima dell’evento. Era stato preparato dalla signora Valle e dal signor Quaglia, che ufficialmente dovrebbe rispondere direttamente a me.
• Organizzazione degli eventi: Verso la fine di ottobre 2000 il signor Arlacchi ha scoperto che il suo segretariato (OED) non lo aveva informato su un meeting in corso con i rappresentanti dell’amministrazione per il controllo dei narcotici e gli uffici UNDCP sul campo, organizzato a Vienna. In risposta, il 3 novembre 2000 il signor Arlacchi ha diramato istruzioni a tutto il personale con le quali affermava categoricamente che "con immediata attuazione, l’organizzazione di workshop, seminari e meeting di gruppi di esperti devono essere preventivamente autorizzati dal mio ufficio... almeno tre mesi prima". Adesso il signor Arlacchi approva "gli scopi e gli obbiettivi, la durata, l’elenco dei partecipanti e la fonte dei finanziamenti" di tutti gli incontri organizzati dall’UNDCP.
• Espansione del segretariato (OED): il segretariato consiste in un totale di circa venti membri del personale (servizio professionale e generale).
• Il Programma Afghanistan: La responsabilità per le nostre attività in Afghanistan mi è stata tolta de facto nell’aprile 2000. Non ne sono stato mai avvisato, ma, come in molte altre situazioni, sono stato improvvisamente escluso dalle informazioni. Senza averne mai discusso con me, il signor Arlacchi ha chiesto al signor Fenopetov di recarsi a New York per il meeting dei 6+2. Il signor Arlacchi ha cercato di giustificare il viaggio di Fenopetov dicendo che voleva dare anche ad altri l’opportunità di recarsi a New York. Le mie segnalazioni che il meeting dei gruppi di lavoro sull’Afghanistan non era stato preparato a sufficienza e che avremmo dovuto cercare di attirare maggiore attenzione da parte delle nazioni dell’Europa occidentale, dato che avrebbero dovuto finanziare i costi dell’operazione, sono state ignorate. Il risultato del meeting consiste in un’ulteriore elenco di progetti possibili e un minor finanziamento da parte dei donors europei per la gestione del problema Afghanistan.
• Il Programma Tagikistan: i progetti Tagikistan sono stati, fin dall’inizio, mantenuti segreti. Nonostante, insieme al signor Znamensky, abbia accompagnato il signor Arlacchi in Tagikistan nell’aprile 1999, non sono stato coinvolto negli incontri importanti. Il signor Arlacchi ha portato con sé all’incontro con il presidente del Tagikistan solo il signor Znamensky. È stato in occasione di questo incontro che il signor Arlacchi ha acconsentito a finanziare non solo il tradizionale progetto di assistenza tecnica, ma anche di pagare gli stipendi di circa trecento ufficiali giudiziari del Tagikistan. Al suo ritorno a Vienna il signor Arlacchi ha assegnato il progetto Tagikistan al signor Arbitrio, figlio di un suo amico di Roma. Non si è mai consultato né con il signor van Dijk, diretto supervisore del signor Arbitrio, ne con me, nonostante fossi il responsabile delle attività operative. Il signor Arlacchi ha stabilito che il signor Arbitrio rispondesse esclusivamente a lui, evitando in questo modo che tutti i dirigenti responsabili di settore venissero a conoscenza dello stato dei problemi di questo insolito progetto. Nessuno sa perché il signor Arlacchi abbia recentemente riassegnato il signor Arbitrio fuori dal Tagikistan, né perché abbia deciso di cancellare tutti gli incarichi di indagine internazionale sotto l’Agenzia di Controllo dei Narcotici nel Tagikistan, lasciando in questo modo il progetto senza alcuna supervisione internazionale.

Per lo stesso motivo nessuno comprende perché il rapporto di grande rilievo del signor Arbitrio, che afferma che all’interno dell’Afghanistan del nord lavorano oltre cento laboratori di eroina, non venga più promosso. Le informazioni in esso contenute, che comprendevano anche fotografie scattate da un satellite russo, sono state altamente pubblicizzate, ed è stato dato ampio rilievo al fatto che l’UNDCP vi aveva dato accesso. Uno dei motivi di questo improvviso silenzio sul rapporto può essere rappresentato dal fatto che le informazioni erano poco accurate. Nell’agosto del 2000 un’altra missione UNDCP è stata inviata lungo le aree a nord e nel Badaghshan. Tale missione ha riferito che, secondo fonti locali attendibili, ci sono solo tre laboratori di eroina che hanno una produzione discontinua a causa di un andamento dei costi sfavorevole. Questa affermazione è stata accompagnata da una stima dettagliata e credibile dei costi di produzione. Quando ho trasmesso direttamente questa informazione al signor Arlacchi, egli l’ha liquidata senza discuterne. In ogni caso, quanto era stato precedentemente divulgato come una rivelazione di importanza fondamentale non viene più menzionato.

Allo stesso modo, il 12 settembre 2000, il signor Arlacchi ha dichiarato alla stampa che le quantità di sostanze oppiacee sequestrate nel Tagikistan erano "aumentate del 400%" - fino a un totale di "circa seicento chilogrammi". Nel comunicato stampa il signor Arlacchi si è spinto al punto di affermare che "il sostegno fornito dalle Nazioni Unite al Tagikistan e alle guardie di confine con la Russia nel campo del controllo dei narcotici aveva prodotto risultati immediati ed eccellenti". Quando, appena dieci giorni dopo, nel corso della terza settimana di settembre 2000, ho incontrato il signor Nazarov a Wiesbaden, in occasione di un meeting organizzato dalla Bundeskriminalamt, gli ho espresso le mie congratulazioni per questo successo, ha reagito con stupore. Non solo era completamente all’oscuro di questo comunicato stampa, ma non era neanche in grado di confermare un tale aumento della quantità di sostanze oppiacee sequestrate. Infatti mi ha dato una copia delle sue statistiche su tali quantità che non concordava in alcun modo con l’informazione data nel comunicato stampa. Più di recente, il 19 novembre 2000, nel corso di un’intervista di grande risonanza con il New York Times, il signor Arlacchi ha riferito che la quantità di sostanze sequestrate non era inferiore a "1,3 tonnellate di eroina", oltre il doppio della quantità corrispondente che aveva dichiarato alla stampa appena otto settimane prima.

Quale che sia la verità, il problema è che informazioni di tale importanza non vengono mai discusse all’interno, né sono dedotte da valutazioni oggettive e disinteressate. Da quando è diventato Direttore Esecutivo, il signor Arlacchi ha insistito sull’impegno da parte di tutta l’agenzia per trasmettere un’immagine del problema globale dei narcotici che fosse quanto più possibile positiva e incoraggiante allo scopo di attirare i principali donors e il sostegno politico. Molti di quanti si trovano all’interno e oltre l’UNDCP sono seriamente preoccupati da questo approccio che antepone scopi politici all’obiettività, e per il modo in cui le nostre statistiche vengano manipolate. Sfortunatamente, dato che la questione droga è inerentemente opaca, la falsificazione delle statistiche e delle informazioni quantitative per fini politici può essere attuata senza praticamente alcun rischio di venire "esposti". Particolarmente preoccupante e il fatto che la credibilità delle Nazioni Unite nella raccolta delle informazioni globali non è solo danneggiata, ma attivamente sfruttata.

• World Drug Report: il signor Arlacchi ha approvato il profilo generale del WDR nel giugno 1998. La preparazione del resoconto è stata effettuata nei successivi due anni e mezzo e dovrebbe essere ultimata nel dicembre 2000. Nonostante due anni prima avesse approvato il profilo generale, verso la metà del 2000 il signor Arlacchi ha rifiutato numerosi capitoli della bozza definitiva del WRD in una fase determinante della preparazione del rapporto. Il signor Arlacchi ha inoltre deciso che Philip Robbins, che aveva incontrato nel corso di una conferenza nel Regno Unito, avrebbe dovuto stendere l’introduzione del WDR: una borsa di 8000 dollari è stata "assegnata" a questo individuo. Dopo le dimissioni di Francisco Thoumi, il signor Arlacchi ha in via informale assegnato al ruolo di coordinatore del progetto Thomas Pietschmann, che non possiede esperienza come dirigente. Il supervisore immediato dei membri dello staff non è mai stato consultato in merito a questa decisione. Ciò ha portato il numero dei coordinatori di questo progetto a tre: Sandeep Chawla (1998-1999), Francisco Thoumi (autunno 1999 - agosto 2000) e Thomas Pietschmann (settembre 2000 - oggi).

5. Gestione delle Risorse Umane

• Valutazione interna e approvazione di importanti azioni personali: con l’unica eccezione dei reclutamenti per i posti nel Laos, in India e per l’applicazione delle leggi, nessun altra azione personale, riassegnamento, o conclusione di contratti è stata discussa con me dal dicembre 1999. Ciò comprende posti che erano sotto la mia supervisione. Nella maggior parte dei casi non sono stato neanche informato.
• Sistema di Valutazione dell’Operato (PAS): Il PAS è uno dei più importanti strumenti delle Nazioni Unite per verificare l’operato e stabilire gli obbiettivi del lavoro dei singoli membri del personale. È inteso per introdurre trasparenza e giustizia nel rapporto tra staff e dirigenti. Sfortunatamente il PAS all’interno dell’UNDCP non viene applicato in modo proprio e, di conseguenza, non si è guadagnato la fiducia del personale. Vengono di norma completati con un anno di ritardo, principalmente per conformarsi, almeno formalmente, alle regole delle Nazioni Unite che governano la gestione delle risorse umane. Di conseguenza non vengono utilizzate per le decisioni personali. L’UNDCP non ha mai sviluppato dei criteri comuni nell’ambito del PAS per la valutazione dell’operato che assicurassero coerenza. La Commissione di Revisione della Gestione non si è mai riunita. Ciò è un dato importante in quanto le valutazioni del PAS variano ampiamente all’interno dell’organizzazione e differiscono in modo significativo dal resto del sistema delle Nazioni Unite. Per questi motivi ho rifiutato di controfirmare il PAS 1999 a meno che non presenti criteri congiunti e una revisione manageriale del processo appropriata.
• Assegnazione dei posti di rilievo: il posto di livello P-4 di Direttore di Progetto del World Drug Report è stato approvato come parte del budget UNDCP biennale 2000-2001. Fino ad oggi comunque non è stato ancora reso pubblico la disponibilità di questo posto, nonostante il finanziamento del Budget Regolare sia stato approvato e assegnato da New York. I finanziamenti resi disponibili per questo posto vengono attualmente utilizzati per riempire un ammanco salariale di un membro dello staff di livello L-4 nella Sezione Ricerca, che è stato assegnato a compiti non direttamente connessi al World Drug Report (Thibault Le Pichon). Non più tardi di quest’estate, il signor Arlacchi ha deciso di assegnare il posto di livello UNK/P-4 a questo membro dello staff, che ha supervisionato la stesura di questa pubblicazione statistica dell’UNDCp altamente politicizzata, la Global Illicit Drug Trends, prima che venisse avviato qualsiasi processo formale di reclutamento. È stato reso chiaro che Melissa Tillis, il membro dello staff che ha svolto il lavoro previsto per il posto al World Drug Report, non dovrebbe farne richiesta in modo da facilitare il processo di selezione così come stabilito dal signor Arlacchi. Attualmente viene fatto ogni sforzo in modo da ri-orientare la descrizione del lavoro in modo che il candidato preferito dal signor Arlacchi possa essere selezionato.

• Consulenti/ Membri dello Staff legati personalmente al signor Arlacchi:

• Donato Masciandaro - L’esperto è stato a tutti gli effetti imposto al Programma Globale per il riciclaggio del Denaro come coordinatore della ricerca di livello L-5 (vedi annuncio di disponibilità di posto 99-VI-09); come uno dei tre referenti del suo P-11, egli cita Pino Arlacchi. Dal mese di novembre 1998 al mese di marzo 1999 è stato consulente del Programma Globale sul riciclaggio del Denaro. Ha preparato una presentazione per quello che avrebbe dovuto essere il capitolo del WRD sul riciclaggio del denaro, ma la maggior parte di esso è risultato copiato da una precedente pubblicazione (Journal of Money Laundering Control, vol 2, n. 1, pag 49). A causa di ciò il pagamento è stato trattenuto. Dopo l’incidente del WDR, non è stato possibile procedere al suo reclutamento per il posto di livello L-5.
• Lucy Hrbkova, una giovane donna che non possiede un background sostanziale nel campo della droga o alcuna esperienza di lavoro rilevante. La Hrbkova è stata misteriosamente reclutata lo scorso anno come consulente dopo che il signor Arlacchi l’ha incontrata in una missione. Avrebbe dovuto dirigere l’ufficio di Bratislava nonostante la mancanza di credenziali rilevanti. Dopo che sono sorti alcuni problemi a assegnarla all’ufficio di Bratislava, la Hrbkova è stata assunta a Vienna e per la maggior parte dello scorso anno ha occupato un posto nell’ufficio legami di New York, per il quale ha ricevuto non soltanto uno stipendio ma anche una Daily Subsistence Allowance. La signora Hrbkova è attualmente considerata per un posto a stipendio regolare di livello P-3 UNK nell’ufficio di New York.
• Il signor Salvi, un amico del signor Arlacchi, è stato reclutato per il progetto DCA nel Tagikistan.
• Il signor Panza, un amico del signor Arlacchi, è stato inviato in una missione segreta in Tagikistan per raccogliere informazioni dai russi sui laboratori di eroina nel nord dell’Afghanistan.
• Il signor Bontempi, un amico del signor Arlacchi, ha ricevuto un contratto di consulenza per facilitare i contatti dell’UNDCP con la Commissione Europea.
• Il capitano Oren, un contatto personale del signor Arlacchi per la navigazione, ha ricevuto un contratto di cinque settimane (fine novembre - dicembre) per scrivere a Las Palmas un insolito documento di progetto per perorare messaggi contro la droga attraverso la navigazione intorno al mondo. Il signor Oren non ha mai prodotto il documento di progetto che è stato invece scritto dal Ramo Operazioni. All’inizio del suo contratto, il capitano Oren è stato invitato a Vienna insieme alla moglie e ha accompagnato il signor Arlacchi a Las Palmas. Nello stesso periodo il signor Arlacchi aveva a Las Palmas la sua barca a vela. Il contratto del capitano Oren ha coinciso con il viaggio in barca sull’Atlantico intrapreso dal signor Arlacchi.
• Il signor Sinha Basmayake, avvocato, è stato reclutato affinchè cercasse di risolvere i problemi legali connessi al progetto nave. Ciò si è reso necessario in quanto si è scoperto che il capitano Oren aveva affermato il falso a proposito della proprietà della nave sulla quale intendeva navigare intorno al mondo. Si è inoltre scoperto che aveva anche problemi legali a Las Palmas.
• Il signor Bradanini, un amico del signor Arlacchi, è stato selezionato dal signor Arlacchi per dirigere l’UNICRi nel 1997. Il signor Bradanini ha di recente ricevuto la sua seconda promozione dal 1997, questa volta a livello D2/L7.
• la signora Simona Talani, una giovane italiana con legami familiari e personali con il signor Arlacchi, ha di recente iniziato a lavorare (novembre 2000) come JPO per l’ufficio UNDCP del Cairo. Le comunicazioni e la corrispondenza relative alla sua assunzione e assegnazione sono state gestite direttamente dall’ufficio del signor Arlacchi, persino il Ramo Operazioni è stato escluso da questo processo decisionale.
• La signora De Ledda, un ex assistente di ricerca del signor Arlacchi durante il suo incarico come Senatore in Italia, è stata inizialmente portata all’UNDCP come consulente ed è adesso la rappresentante UNODCCP a Tashkent, Uzbekistan.
• W. Reith è un giornalista che vive in Italia. Ha tradotto in tedesco uno dei libri del signor Arlacchi. È stato ripetutamente reclutato e inviato in Germania per preparare la visita del signor Arlacchi (che non ha mai avuto luogo).

• Casi di membri dello staff il cui contratto non è stato rinnovato:

• Frank Albert, Bogdan Lisovich, Tony White, Pieter Delcour, Jens Hannibal, Walter Gulbinat.

• Membri dello staff costretti ad accettare una assegnazione nuova:

• Christian Kornevall (a Bangkok, successivamente riassegnato), Bertrand de Fondaumiere (ha lasciato l’UNDCP piuttosto che accettare di essere riassegnato), Pieter Delcour (invece di accettare la Nigeria ha lasciato l’UNDCP per un lavoro a Ginevra), Dagmar Thomas (nonostante non abbia accettato di essere riassegnata a Sofia, il signor Arlacchi ha proceduto annunciando la sua nuova assegnazione via memo), Anja Korenblik (non ha ancora accettato), Xavier Bouan, Andres Finguerut (formalmente uno degli OIC dell’OED, riassegnato all’interno), Alexei Kouvchinnkov (non ha accettato di recarsi in Nigeria e è in attesa che il suo contratto scada questo mese senza essere rinnovato), Bernard Frahi.

• Membri di alto livello dello staff che hanno rassegnato le dimissioni o che lo stanno facendo:

• Chistina Oguz (congedo di un anno), Francisco Thoumi, Jean-Francois Thony, Jorn Kristensen, Peter Storr, Ron Ranochak, Tony White, Flavia Pansieri, Lars Pedersen, Douglas Keh, Vanessa MacMahon, Lois East.

• Supervisori (novembre 2000)

• Jan van Dijk, Francis Maertens, Anders Norsker (dalla primavera 1996. Le sue funzioni sono state ufficialmente riclassificate e attuate a livello P_4 dal febbraio 1997), Ron Ranochak, Alex Schmid, Chris Van der Burgh, Ian Munro, Narumi Yarnada
• Precedentemente: Chawla (PDAB), Fingerut (OED), Lucas (OED), nessuno di essi è stato riconfermato.